Print Friendly and PDF
Колледж «Подмосковье»
Сайт преподавателя спецдисциплин Никольского А.В.
+7 905 527-21-27
nikolsky.av@mail.ru

Фальшивые лица

1 Star2 Stars3 Stars4 Stars5 Stars (No Ratings Yet)
Загрузка...

/Майкл Микалко Игры для разума. Тренинг креативного мышления

120

Все военные действия зиждутся на об­мане.

Сунь Цзы

116Взгляните на рисунок. Какой отрезок, по-вашему, длиннее, АВ или CD?

На первый взгляд кажется, что длиннее АВ, хотя на самом де­ле оба отрезка равны. Но убедиться в этом можно, только измерив отрезки.

Представьте, что вы строите дом, используя метровую рулет­ку, длина которой на самом деле на 1 см меньше. Если во время работ производить все измерения такой рулеткой, не зная, что она укороченная, то абсолютно все — стены, окна, потолки, две­ри — будут иметь неправильные размеры. Однако если начать строительство с проверки рулетки, подобная ситуация вряд ли возникнет.

Это справедливо и при решении любой проблемы: неверная исходная посылка неминуемо ведет к ложному результату.

117Иногда наши представления кажутся столь незыблемыми, что мы и думать не думаем подвергать их сомнению. Посмотрите на следующий рисунок. Мы полагаем, что более удаленная фигу­ра, которая внешне ничем не отличается от тех, что расположены ближе к нам, должна быть на самом деле меньше, поскольку все­ми признано, что предметы и люди по мере удаления как бы уменьшаются. Но в данном случае это предположение неверно. Измерьте мужские фигуры линейкой, и вы убедитесь, что все они одного роста.

Многие предположения сохраняются веками, но это не всегда гарантирует их справедливость и обоснованность. Время от вре­мени они обнаруживают свою ошибочность, которую мы долгое время принимали за истину, не допускающую сомнений.

118Посмотрите на рисунок. Как можно соединить все девять то­чек тремя прямыми линиями, не отрывая карандаша от бумаги?

Пытаясь решить эту задачу, многие имеют в виду следующее.

  1. Линии не должны выходить за границы квадрата.
  2. Линии должны проходить через центр точек.

На самом деле ни одно из этих ограничений не упоминалось в условиях задачи. Отбросьте их, и вы легко найдете решение.

Рассказывают, что Томас Эдисон, перед тем как принять в свою фирму нового сотрудника, приглашал его домой отобедать. Если приглашенный брался за солонку прежде, чем пробовал на вкус предлагаемое блюдо, Эдисон никогда не предлагал ему работу. Ве­ликому изобретателю не нужны были работники, чей образ мыс­лей и действий чересчур зависел от повседневных привычек. Его интересовали люди, способные подвергать сомнению то, что дру­гим казалось очевидным. Часто решаемые нами проблемы быва­ют опутаны сетью различных ограничений, сковывающих твор­ческую активность. Допустим, во время заказа на постройку дома вы упоминаете архитектору о том, что хотите установить круглую ручку на дверь, ведущую из кухни в столовую. Для ар­хитектора это будет заранее означать, что такая дверь будет яв­ляться единственно возможным «средством сообщения» между кухней и столовой — вне зависимости от общей планировки, ди­зайна, способа приготовления пищи и подачи ее к столу. Таким образом, ваше предложение установить круглую ручку на дверь сразу же ограничивает творческие возможности архитектора.

Я придаю столь большое значение необходимости подвергать сомнению исходные установки, дабы показать, что это может от­носиться буквально к любой из них. Конечно, многие вещи следу­ет считать само собой разумеющимися, да и вряд ли у кого-то най­дется время и желание оспаривать абсолютно все. Однако важно понять, что в мире нет ничего, не допускающего сомнений. Как только вы это осознаете, перед вами откроются необъятные пер­спективы удивительнейших открытий.

Итак, сомневайтесь и смелее шагайте в неизведанное!

ПЛАН ДЕЙСТВИЙ

  1. Сформулируйте возникшую проблему.
  2. Запишите ваши исходные установки.
  3. Попытайтесь их оспорить.
  4. Для каждой исходной установки найдите альтернативную и обязательно ее запишите.
  5. Составьте список иных точек зрения на проблему — они могут оказаться весьма полезными.
  6. Спросите себя, как можно реализовать на практике каждую выдвинутую вами альтернативную установку. Зафиксируйте новые идеи и взгляды относи­тельной вашей задачи.

В течение многих лет в банковских кругах существовало убеждение, что при совершении денежных операций клиенты предпочитают иметь дело со служащими, а не с автоматами. Первым, кто отважился на ново­введение, стал «Ситибанк», решивший в начале 80-х годов установить специальное оборудование, чтобы снизить операционные издержки. Однако, опасаясь потери крупных клиентов, которые, возможно, не за­хотели бы отказаться от привычной формы обслуживания, было реше­но, что все клиенты, имеющие на счетах свыше пяти тысяч долларов, смогут по-прежнему контактировать с «живыми» людьми. Опыт ока­зался неудачным, и уже в 1983 году «Ситибанк» отказался от использо­вания автоматов. При этом его руководство рассматривало итоги экспе­римента как подтверждение правильности мнения о недоверии населе­ния к новой банковской технике.

Через несколько месяцев специалисты другого банка усомнились в справедливости такого предположения и попытались составить собст­венное мнение. Выяснилось, что вкладчики, имеющие на счетах незна­чительные суммы денег, предпочли бы иметь дело с техникой, чтобы не чувствовать себя клиентами второго сорта. Поэтому в банке были уста­новлены автоматы, обслуживающие, впрочем, владельцев как круп­ных, так и мелких счетов. Такой подход полностью себя оправдал. Сей­час даже «Ситибанк» признает, что около 70 процентов денежных операций осуществляется с помощью автоматов.

Банкиры смогли подвергнуть сомнению укоренившиеся пред­ставления о предпочтениях клиентов, потому что взглянули на ситуацию под иным углом зрения. Такой подход позволяет пере­осмыслить любое исходное предположение. Попробуйте кратко сформулировать свою проблему, а затем оцените ее с разных позиций. Опишите, какой она будет видеться мужчине и женщине, продавцу и покупателю, начальнику и подчиненному и т. д.

119

Обратные исходные установки

Умение рассмотреть проблему под иным углом зрения позволяет увидеть ее новые грани и расширяет возможности мышления. У людей творческих самые блестящие идеи часто возникали в тех случаях, когда эти люди подвергали сомнению вроде бы очевид­ные вещи и пытались увидеть и осмыслить их с разных сторон.

Классический пример использования такого новаторского подхода дал Генри Форд, отказавшийся от традиционной для сво­его времени организации производства, когда рабочий переходил от изделия к изделию. Форд разработал и внедрил противопо­ложную систему, при которой изделие подавалось в руки рабоче­му. Так появились первые сборочные конвейерные линии.

Альберт Слоун возглавил компанию «Дженерал моторе», когда она бы­ла на грани банкротства, и сумел быстро исправить положение. Его та­лант менеджера ярко проявился в умении генерировать замечательные идеи, разрушающие сложившиеся стереотипы. Например, раньше счи­талось, что прежде чем пользоваться автомобилем, его надо приобрести в собственность. Слоун же внедрил новую идею, что можно владеть ав­томобилем, еще не выплатив за него все деньги. Таким образом Слоун стал пионером в области продаж автомобилей в рассрочку. Кроме того, Альфред Слоун изменил взгляды американцев на структу­ру корпораций. Когда быстрый рост «Дженерал моторе» выявил неэф­фективность прежней системы управления, которая стала тормозить дальнейшее развитие компании, срочно пришлось разрабатывать новый подход. Отказавшись от представлений о том, что крупными фирмами должен управлять всесильный руководитель, во все вмешивающийся и за все отвечающий, Слоун создал новую систему управления, дающую большую свободу в принятии решений на всех уровнях, и оставил за со­бой, то есть за руководителем компании, функции общего контроля. При Слоуне «Дженерал моторе» выросла в одну из крупнейших компа­ний в мире, а новая система управления стала образцом для современ­ных американских корпораций.

Теперь давайте посмотрим, как можно трансформировать тра­диционное представление из области торговли о том, что «про­давцы организуют работу в своей торговой зоне». Одним из про­тивоположных утверждений будет следующее: «Торговая зона организует продавцов». Подобный взгляд может заставить рассмотреть вопрос о дополнительном привлечении продавцов по МеРе развития и расширения зоны обслуживания. Другим утверждением, противоположным исходному, может быть: «Продав­цы дезорганизуют работу в своей торговой зоне». В этом случае нужно подумать, как сделать работу продавцов более эффектив­ной, какие технические средства следует для этого использовать и т. д.

Гарри Сейферт, глава фирмы «Винтер гарденз сэладз», используя не­традиционный подход к материальному стимулированию своих сотруд­ников, сумел заметно повысить производительность их труда. Его идея касалась внесения изменений в практику выплаты премиальных по окончании праздников, во время которых отмечалось наибольшее ко­личество заказов от клиентов.

Сейферт стал выплачивать премии перед праздниками. Так, накануне Дня памяти погибших в войнах, когда фирма обычно полу­чала очень много заказов на капустный и картофельный салат, он выпла­тил по 50 долларов каждому из своих 140 сотрудников, чтобы поощрить их к работе с максимальной самоотдачей. В результате производитель­ность труда в этот период выросла на 50 процентов.

Вы пересмотрели исходные установки. Что дальше?

Пересмотрев исходные установки стоящей перед вами задачи, подумайте, как это можно использовать. Не пытайтесь найти од­но-единственное решение, воспользуйтесь разными способами рассмотрения имеющейся информации.

К примеру, мы попытаемся решить задачу повышения заинте­ресованности городского населения в утилизации старых газет и журналов. Наша исходная установка состоит в том, что люди сда­ют бумагу сборщикам для ее дальнейшей переработки. Преобра­зуем данную установку в противоположную: люди получают бу­магу от сборщиков. Как это может помочь решению проблемы?

Идея: в зависимости от веса сданной макулатуры вручать определен­ное количество рулонов туалетной бумаги или бумажных поло­тенец.

Такой подход, при котором человек не только отдает, но и полу­чает взамен что-то нужное, наилучшим образом помогает справить­ся с задачей.

Предположим, что вы хотите открыть новый ресторан и вам трудно придумать новые идеи. Чтобы инициировать идеи, попро­буйте следующие инверсии.

  1. Перечислите все свои предположения на данную тему.

Некоторые обычные предположения о ресторанах:

  • В ресторанах есть меню, будь то письменные, устные или
  • подразумеваемые.
  • В ресторанах за еду платят деньги.
  • В ресторанах подают еду.
  1. Измените каждое предположение на прямо

    противоположное.

Какова противоположность этому предположению?

Противоположные предположения были бы следующими.

  • В ресторанах нет никаких меню.
  • В ресторанах кормят бесплатно.
  • В ресторанах не подают никакой еды.
  1. Спросите себя, как реализовать каждую инверсию.

Как мы можем открыть ресторан, в котором нет никакого ме­ню и все же это предприятие жизнеспособно?

  • Ресторан без меню.

Идея: повар сообщает каждому клиенту, что он купил в тот день на мясном, рыбном и овощном рынках. Он просит клиента вы­брать продукты, которые ему нравятся, и готовит из них блюдо специально для этого клиента.

  • Ресторан, который раздает еду.

Идея: уличное кафе, где клиенты платят за время, а не за еду. Отме­чайте время и берите плату за каждую минуту. Выбранные блюда и напитки бесплатны или продаются по себестоимости.

  • Ресторан, в котором не подают еду.

Идея: создайте ресторан с уникальной обстановкой в экзотическом окружении и сдавайте это место в аренду. Люди будут прино­сить свои продукты и напитки (корзины для пикника и т. д.) и платить за предоставление места.

  1. Выберите одну из инверсий и воплотите ее в реалистичную идею.

В нашем примере мы решили поработать с инверсией «ресторан без меню». Мы назовем этот ресторан «Креативный повар». Повар создаст блюдо из выбранных ингредиентов и назовет его в честь клиента. Каждый клиент получит компьютерную распечатку ре­цепта. Инверсии нарушают устойчивые паттерны мышления, освобождают информацию, чтобы она снова соединилась новыми смелыми способами. Приведу примеры.

  • Водители следят за временем стоянки своих автомобилей. Пусть автомобили следят за временем стоянки. Это приводит к идее, что возможна парковка где угодно до тех пор, пока включены фары.
  • У стоматологов есть специальные инструменты. Пусть у них не будет специальных инструментов. Как стоматолог может выполнить свою работу без инструментов? Это приводит к идее, что пациенты покупают свои собственные инструменты, которые стоматологи хранят в стерильных контейнерах, что­бы предотвратить передачу инфекции.
  • Путешественники платят за жилье во время поездок. Пусть пу­тешественники не платят за жилье. Система общественных библиотек — хороший пример успешного предоставления лю­дям бесплатного доступа к книгам и информации. Почему бы не использовать ту же самую модель, чтобы бесплатно остав­лять людей на постой? Отведите в различных городах землю, где людям разрешают останавливаться бесплатно. Вы по суще­ству получаете «абонемент на землю», который позволяет вам на некоторое время останавливаться в данном месте. Это помо­жет бездомным и желающим сэкономить во время путешест­вия.
  • Родители должны платить за игрушки. Пусть игрушки будут бесплатными. Снова используйте модель библиотеки, предос­тавляя на время головоломки, игры, видео игры, высокотех­нологичные игрушки, обучающие игрушки и т. д. детям с членскими правами. Дети могли бы пользоваться игрушками в течение нескольких недель прежде, чем возвратить их в биб­лиотеку. Это позволило бы иметь разнообразные постоянные стимулы для развития ребенка без необходимость забивать чу­лан ненужными игрушками.
  • Стул высокий. Пусть стул будет плоским. Это приводит к идее, что можно использовать кусок толстого набивочного ма­териала, положив его на что-то еще, возможно большой ка­мень или упавшее дерево, чтобы получился стул. На самом деле, вы можете положить подушку поверх чего угодно, чтобы получился стул.

Во всех играх присутствует соревнование. Придумайте игру, которая требует сотрудничества. Скажем, два мальчика разно­го возраста и уровня мастерства играют в бадминтон. Старший мальчик играет намного лучше, чем младший, и выигрывает каждую игру. Младший мальчик обескуражен и отказывает­ся играть. Так как это портит веселье старшему мальчику, встает вопрос: как удержать младшего мальчика в игре? Мыс­ля стандартно, можно предложить, чтобы старший мальчик давал младшему фору или убедил младшего, что тот проиграл с честью. Но с помощью инверсии мы можем превратить игру в сотрудничество, задавшись целью увидеть, как долго эти два мальчика смогут удержать волан в игре.

Идея: рассмотрим привычное для нас представление о том, что банки дают клиентам ссуду для покупки земли, и трансформируем его в противоположное, то есть что клиенты могут передавать свою землю в пользование банкам. Посмотрим, какие выгоды смогут извлечь из этого обе стороны. Владелец свободного уча­стка земли вправе передать .его с условием дальнейшей за­стройки. Банк обязуется выделить средства на строительство, найти подрядчика и в дальнейшем сдавать в аренду здание вме­сте с участком земли. Владелец участка будет получать процен­ты от арендной платы, а в конце оговоренного срока получит назад землю и строение.

Пересмотр традиционного взгляда на земельную ссуду привел к возникновению новых взаимовыгодных отношений между бан­ками и клиентами.

Резюме

Вообразите клетку с пятью обезьянами. Повесьте в клетке банан на веревке и положите под ним набор лестниц. Вскоре какая-ни­будь обезьяна подойдет к лестнице и начнет взбираться к банану. Как только она коснется ступеньки, обрызгайте всех обезьян ле­дяной водой. Через некоторое время другая обезьяна сделает по­пытку с тем же самым результатом — все обезьяны будут обрыз­ганы ледяной водой. Довольно скоро, когда очередная обезьяна попробует подняться на лестницу, другие обезьяны будут пы­таться помешать ей.

Теперь отключите холодную воду. Уберите одну обезьяну из клетки и замените ее новой. Новая обезьяна увидит банан и захочет подняться на лестницу. К его удивлению, все другие обезьяны напа­дут на нее. После еще одной попытки и нападения она будет знать, что, если она попытается подняться на лестницу, на нее нападут. Затем уберите еще одну из первоначальных обезьян и замените ее новой. Вновь прибывшая обезьяна подойдет к лестнице и будет ата­кована. Предыдущий новичок с энтузиазмом примет участие в на­казании.

Снова замените третью обезьяну новой. Новая подойдет к лест­нице и также будет атакована. Две из четырех обезьян, которые ее бьют, понятия не имеют, почему им не разрешали подняться на ле­стницу или почему они участвуют в избиении новой обезьяны. По­сле замены четвертой и пятой обезьян новыми все обезьяны, на которых брызгали ледяной водой, будут заменены. Однако ни одна обезьяна никогда снова не подойдет к лестнице. Почему? Потому что, насколько они знают, здесь так принято.

Не будьте обезьяной. Бросайте вызов всем предположениям.

121


Оставить комментарий

Loading Facebook Comments ...

На сайте допускается только нормативная лексика, не пишите, пожалуйста, непристойные вещи, они не будут опубликованы.

При копировании материалов с сайта ссылка на источник обязательна.
© 2016 | All Rights Reserved | www.podmoskovie.su
Обновление от
   12-09-2016
Яндекс.Метрика